SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden. Het moet voor de projectmanager en zijn team helder zijn wat van hem verwacht wordt. Een goede beschrijving (of visualisatie) van de eindsituatie is een enorm krachtig communicatiemiddel!

De productdecompositie biedt een uitputtende, hiërarchische boomstructuur van de deliverables (fysiek, functioneel of conceptueel) die deel uitmaken van het project, die in geheel-deel relatie.

Van de producten moeten de eigenschappen en criteria beschreven, zoals bronnen, formaat en uiterlijk. Bijvoorbeeld: "een tafel van 70x120 met een houten blad en vier grijze stalen poten om aan te kunnen vergaderen"

Door het betrekken van projectteamleden, leverancier, externe experts en eindgebruiker(s) ontstaat een realistische planning.

Een actuele planning is noodzakelijk voor goede sturing op het project.

Een goede taakverdeling is onmisbaar voor goed projectmanagement. De rollen en bijbehorende verantwoordelijkheden taken moeten toegewezen en bekend/doorgesproken zijn.

Om een passende projectsamenstelling te krijgen en draagvlak te creëren is het verstandig om een voorgestelde projectorganisatiestructuur te bespreken met de (beoogde) stuurgroepleden en de direct betrokken medewerkers.

Periodiek moet de voortgang onderwerp van gesprek zijn tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.

Het is goed dat de opdrachtgever (of projectleider uit naam van de opdrachtgever) de projectorganisatiestructuur communiceert naar de direct en indirect betrokkenen zodat iedereen weet en ziet dat het project bestaat en wie hieraan deelnemen.

De projectmanager moet zorgen dat hij afspraken maakt met de opdrachtgever over de manier waarop zij hun rol en verantwoordelijkheden oppakken.

Zonder deze inventarisatie in een risicologboek loop je het risico dat dat je project niet over de juiste informatie beschikt om het tot een goed resultaat te brengen.

Het identificeren en afhandelen van risico's, kansen en bedreigingen is een doorlopend proces waarbij de projectmanager verantwoordelijk is voor de uitvoering ervan.

Zijn de kans en impact bekend, zijn er eventuele tegenmaatregelen bekend, zijn er actiehouders etc.

De rol van risico-eigenaar ligt bij de business, de actiehouder kan bij elke andere rol in het project liggen

Bijvoorbeeld via een reguliere bespreking met betrokkenen / stakeholders.

De projectmanager moet bij de samenstelling van zijn projectteam een goede inschatting maken van de kennis, kunde en ervaring van de mensen die hij in zijn team krijgt/inhuurt. Is de medewerker voldoende capabel om de projecttaken te vervullen.

Hersey heeft bijvoorbeeld een theorie ontwikkeld waarin de mate van bereidwilligheid van de projectmedewerker voor het uitvoeren van de taak in combinatie met bekwaamheid de mate van sturing bepalen of juist ondersteuning die de medewerker in een bepaalde situatie nodig heeft. Er wordt onderscheid gemaakt in dirigerende, overtuigende, overleg en delegerende stijl.

Het kan voorkomen dat het realiseren van bepaalde projectresultaten onderdeel is van of bijdraagt aan een persoonlijk ontwikkelplan van een medewerker. Dit levert een win-win situatie op.

Alles dat jij als projectmanager zegt en doet, ligt onder een vergrootglas. Dat kan goed voor je uitpakken indien jij je hier bewust van bent.

Om feedback op te halen voor jouw handelen zou je een 360 feedback kunnen toepassen.

Het is belangrijk dat het projectteam een goed beeld heeft van de resultaten die gehaald moeten worden. Een schets van het eindbeeld en de nut en noodzaak daarvan kan het team de juiste context geven en zelfredzaamheid vergroten.

Bijvoorbeeld ten aanzien van werktijden, openheid, vertrouwelijkheid en respect.

Volgens het model van Tuckman is dat de fase van 'performing'

Zoals voldoende projectborrels, teamuitjes e.d. te organiseren.

Voorkomt tunnelvisie en met bijvoorbeeld een 4-ogen principe verhoogt dat de kwaliteit.

De te gebruiken basisrelaties daarin zijn: (1) coalitiepartner (2) bondgenoot (3) opportunist (4) twijfelaar (5) vijand (6) opponent.

Het is belangrijk dat er samenhang is tussen de analyse, strategie en plan om de juiste beïnvloeding op het juiste moment bij de juiste doelgroep te bereiken.

Gedurende de looptijd van het project kunnen meerdere zaken veranderen die van invloed zijn op het project (zoals wijzigingen in stakeholders, teamleden, etc.). Daarnaast moet de effectiviteit van de beïnvloeding strategie regelmatig getoetst en eventueel aangepast worden.

De relatie met belanghebbende is belangrijk voor het welslagen van een project. Maar kan onder druk komen te staan door verschillende belangen. Het is aan de projectmanager om hierin een balans te vinden in de relatie en de belangen.

Regelmatig polsen van de geschiktheid van de opgeleverde (tussen)producten bij de ontvangers/gebruikers geeft veel inzicht en info over het succes van het project. Door dit vroegtijdig te doen kan snel bijgestuurd worden indien de resultaten niet de verwachting waarmaken.

Het is goed om zo snel mogelijk een beeld te krijgen van de organisatiecultuur en hier je weg in te vinden (voor zover dat nodig is). Als je dit negeert zal het project waarschijnlijk "stroef" verlopen.

Het verandervermogen van de organisatie (lees de lijnorganisatie) bepaalt hoe hoog de lat gelegd kan worden. Doelstellingen moeten realistisch, haalbaar en behapbaar zijn voor de lijnorganisatie.

De projectaanpak en de juiste aanpak voor de verandering is mede gebaseerd op weerstand doorbreken of juist positieve energie in de organisatie gebruiken.

Bijvoorbeeld op basis van de verschillende kleuren van De Caluwé die iets zeggen (generalistisch) over de manier waarop in het algemeen in een organisatie gedacht wordt. we onderscheiden: Geeldenken, blauwdenken, rooddenken, groendenken, en witdenken.

Bijvoorbeeld bij een directiewissel, nieuwe organisatiestrategie etc..

Bijvoorbeeld op basis van een krachtenveldanalyse/belanghebbende analyse?

Houd ook rekening met hun onderlinge relaties met behulp van een omgevingskaart.

Dit kan bijvoorbeeld door middel van een ingevulde actorenkaart. Een actorenkaart bestaat uit actor, de rol, het belang, de invloed, de relatie, het betrekken, de benadering en de korte termijn actie.

Benaderbaar geeft aan in welke mate het überhaupt mogelijk is om met specifieke personen in contact te kunnen komen. Dit heeft veelal te maken met de functie die deze persoon heeft. Het kan zijn dat deze, uit hoofde hiervan wordt afgeschermd. Bereikbaarheid heeft meer te maken met tijd. Heeft de persoon in kwestie wel tijd om je te woord te staan? Of is een andere wijze van benaderen wellicht handiger.

Indien blijkt dat de gekozen manier van benadering niet aanslaat of niet geheel voldoet, moet de projectmanager dit constateren en hierop actie ondernemen.

Hoe je een boodschap communiceert is belangrijk. De projectmanager moet goed nadenken over zijn communicatie en desnoods hierover advies inwinnen.

Afspraken over bijvoorbeeld escalaties, wie spreek wanneer met de opdrachtgever, hoe communiceren we onderling met elkaar etc. 

Helder communiceren is een vak apart.

Van een berichtje in een nieuwsbrief tot 'face to face', oftewel van laag niveau tot zeer hoog niveau van benaderen.

Elke fase in een project heeft vaak zijn eigen communicatie strategie